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其实，星巴克这么多年不是第一次遇到麻烦了。
作为一个成立于1971年的品牌，星巴克度过了很多次的危机，比如说1987年，星巴克面临财务危机，这也是舒尔茨的第一次回归，他直接收购了星巴克，并且改变了他的商业模式。
他把卖咖啡豆的星巴克，变成我们今天看到的卖咖啡的“星巴克”，舒尔茨想让星巴克为顾客提供文化、精神和环境的体验，这也是后来星巴克定义“第三空间”的核心所在。
到了2000年，感觉星巴克状况良好的舒尔茨选择了退休，然后在2008年的经济危机中，星巴克股价业绩双杀，舒尔茨不得不第二次出山。
实际上，舒尔茨是退而不休，站在了外部去观察整个星巴克的变化，他认为外部的经济危机迟早会过去，但内部存在的问题迟早会毁了这家公司，特别是管理层对规模和业绩的过度追求，导致星巴克“变味”了：
产品没有咖啡味，服务也没有了人情味。
舒尔茨发现一个很讽刺的事实：零售业与餐饮业的成败在很大程度上取决于一线员工面对顾客的服务水平，但这些人的收入却是公司最低的，福利也是最差的。
所以，舒尔茨给星巴克做了一次大手术，如果让我给这个手术取个名的话，那就是舒尔茨的那本书《将心注入》。
什么意思呢？
星巴克变革的成功，根源就在于用心去服务，不只是服务我的顾客，也要服务和理解我们的产品和文化。
舒尔茨先是关闭7100家不盈利或者是非直营的门店，又给13.5万名咖啡师和服务员进行停业培训，他向这些员工传递了自己的理念，你们不是端盘子、送水的小工，而是星巴克这家全美第一咖啡品牌的员工，你们代表了星巴克的品牌，应当给顾客提供舒心的服务。
他给星巴克重新制定了一系列标准，包括对不同材质的容器、搅拌棒、奶油枪、水槽的操作和清理流程标准。
所有的物料、期限、操作配比，都有电子版手册，小到抹布放在哪、糕点柜怎么排列，都有图片和视频示意，员工必须要能熟记于心。
但如何保证这些标准能够严格的执行，关键还在于人。
舒尔茨改进了星巴克新的文化理念，公司没有“雇员”，只有“伙伴”。
舒尔茨把本来用于广告的支出，花在了店员的福利和培训上，他认为给自己的员工提供优质的服务，就是保证员工给顾客提供优质服务的保证。
星巴克是全美第一家为兼职员工提供全面医保的私企，又恢复了从1991年给全职以及6个月以上兼职员工发放股票期权的措施；在中国，2017年星巴克给中国区工作两年以上的员工父母提供大额医疗保险。
虽然这些算不上多么好，但没有对比，就没有差距。
这份慷慨，也让员工以成为星巴克的员工而自豪，为标准化的服务提供了保障，这样的理念和服务在很长时间内都强有力地助推了星巴克的品牌成长。
03
但是，这一次，麻烦不一样了。
星巴克从什么时候开始频繁更换CEO的呢？
准确来说，不是从疫情开始，而是从疫情前就开始转变的“消费者习惯变化”。
比如说在星巴克最重要的美国市场，美国人喝咖啡就像我们喝水一样，但根据美国咖啡协会的数据，2023年有83%的美国咖啡饮用者选择在家喝咖啡，而不是坐在店里，星巴克的外送和自取订单，涨幅也远超堂食订单。
但星巴克在线上转型并没有太大进展，或者说是存在一点模糊的边界问题，就像舒尔茨认为星巴克需要更加专注顾客体验，但他没说到底是线上体验，还是线下体验。
在财报中，星巴克门店的销售额同比下滑6%，如果不是涨价了4%，营收肯定更难看。
在星巴克的第二大市场中国，数据就更难看了。
号称拒绝价格战的星巴克，在财报里老老实实写上了“中国市场的客单价同比下滑了7%“。
但在价格下跌的同时，门店销售仍然下滑了7%，导致星巴克在中国市场的营收下降了14%。
这个数据背后的问题很严重。
因为国内咖啡行业在最近几年得到了极大的开发，根据统计，中国咖啡市场的年增长率保持在27.2%，远高于全球市场的平均增速。
很显然，爱喝咖啡的中国人越来越多了，但爱喝星巴克的中国人，却变的少了。
但跟美国市场不同的地方在于，星巴克在中国的线上转型却做得不错，不管从第三方渠道和自己的小程序、APP，星巴克都有相应的布局，短视频、直播销售也是说上就上，反应速度并不慢。
那是什么原因让星巴克在中国遇到了麻烦，并且一直没有解决？
我认为这是用户对于品牌的一次重新认知，我们经常讲到“品牌老化”这个词，什么叫品牌老化？
其实就是面对新的消费群体，过去的老品牌不仅没能坚守住自己的定位，同时也在产品和推广方面打不过新品牌。
星巴克在中国算得上是一个典型例子。
在星巴克1999年刚进入中国的时候，拿上一杯带着星巴克logo的咖啡，坐在装潢精美的星巴克门店里，这是一件可以拿出去炫耀的事。
星巴克也成为了CBD白领们谈生意和社交的“第三空间”。
但问题在于，随着时间推移，新一代的用户真的认可星巴克的品牌，享受星巴克的第三空间吗？
在我看来，星巴克的“第三空间”在中国贯彻的并不好，除了少数的精选门店，大部分星巴克门店越来越像一家普通的咖啡馆。
今天的星巴克还有服务吗？谁谈生意真的会跑到座位紧紧挨在一起，有些凳子小到让人坐着难受的地方？
人来人往，声音嘈杂的星巴克，真的可以提供一个安静、舒适的第三空间？
今天星巴克会给中国的兼职员工进行服务和文化的培训吗？还会给他们期权吗？
曾经属于星巴克的高端形象，随着中国经济的增长，以及大量的铺设门店，已经被淡化了。
对于消费者来说，一个品牌如果不能长时间出现在我面前，并且进行着符合品牌调性的市场推广工作，只是一味的进行销售，那就容易祛魅，失去在用户心智当中的地位。
同样，在竞争面前，星巴克也被打了个措手不及。
在2023年，瑞幸咖啡在中国市场的营收达到248.6亿，超越了星巴克在中国30亿美元的营收，正式成为中国市场最大的咖啡连锁品牌。
为什么星巴克打不过瑞幸？9.9元的价格战是关键原因吗？
不是，是9.9元又便宜有好喝的大单品，才是关键原因。
在产品创新方面，瑞幸和星巴克简直是天壤之别，瑞幸每一次的联名新品既叫好又叫座，星巴克每一次的新品难喝又挨骂。
事实上，对于中国消费者来说，很少有人去喝真正的纯美式，而是更倾向于加奶加糖的“咖啡”。
星巴克要面临的，其实是从门店服务体系、SKU、产品创新等多个层面的系统变革，为不同用户提供不一样的产品和服务。
比如说给居家用户提供咖啡机和原料，给线上用户提供即时、定制化的特饮，对门店用户提供真正的第三空间和服务，不是今天大排档一样拥挤、嘈杂的场景。
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我记得舒尔茨在《将心注入》的一句话：
一个公司不必失去激情和个性也可以做大做强，但这只有在以人为本、以自身的价值观为本，而不是以利润为本的情况下才可以做到。
关键是人心。
我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的伙伴们，当顾客们感受到这些的时候，他们会给予相应的回应。
这一连串的话语道出了其中的真谛，值得我们仔细品味，没有人永远年轻，但总有人正在年轻，特别是我们的用户们。
星巴克，包括我们众多企业在市场的漫漫征途，可能才刚刚开始。
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责任编辑 | 罗英凡
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